Sáu đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi kỹ thuật số

Trong một thế giới ngày càng được đặc trưng bởi nền kinh tế kỹ thuật số và sự gián đoạn, mọi xáo trộn thị trường đều làm gia tăng theo cấp số nhân khoảng cách về sự nhanh nhạy trong kinh doanh giữa những công ty kém phát triển về mặt kỹ thuật số và những công ty đã thể hiện khả năng lãnh đạo đổi mới thông qua chuyển đổi kỹ thuật số. Đối với những người không chuyển đổi khẩn cấp, hậu quả tiêu cực sẽ trở nên phức tạp đến mức không thể giải quyết được.

Phân tích và IoT công nghiệp (Internet vạn vật) là những năng lực nền tảng cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số và các nhà đổi mới công nghiệp đang khai thác chúng để đẩy nhanh sự khác biệt trong cạnh tranh của họ. Tuy nhiên, đối với nhiều công ty công nghiệp, những thách thức về khả năng mở rộng với những năng lực này vẫn đang hạn chế việc áp dụng rộng rãi hơn, đặc biệt là bởi người dùng hoạt động. Hầu hết các vấn đề liên quan đến tổ chức và văn hóa, mặc dù chúng thường được coi là những thách thức về công nghệ, được đưa ra như những hạn chế về quản lý dữ liệu, thiếu bộ kỹ năng và sự gắn kết trong công việc, chi phí ngoài dự kiến ​​và mong muốn tránh biến động tổ chức do phần mềm điều khiển.

Cho rằng việc chuyển đổi kỹ thuật số trong công nghiệp là rất cần thiết để duy trì tính khả thi và cạnh tranh, tại sao những sai lầm, khởi đầu sai lầm và đầu tư vào ngõ cụt với phân tích và IoT công nghiệp lại quá phổ biến? Làm thế nào mà các nhà lãnh đạo đổi mới tránh được những thách thức này? Bài viết này sẽ phác thảo vị trí và lý do tại sao nhiều công ty đi chệch hướng khi nghĩ về các chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số, tập trung vào phân tích và IoT công nghiệp. Ngoài ra, nó sẽ làm nổi bật sáu đặc điểm chính mà các nhà đổi mới thể hiện để giúp họ vượt qua những thách thức này. Cuối cùng, bài viết sẽ trình bày điểm khởi đầu về cách bắt đầu triển khai chuyển đổi kỹ thuật số một cách hiệu quả bằng cách sử dụng phân tích và IoT công nghiệp.

Mặc dù các nguồn lực và đầu tư lớn đã được áp dụng cho chuyển đổi kỹ thuật số, nhưng nỗ lực không bằng thành công. Dữ liệu vẫn khó truy cập, sắp xếp và sử dụng. Các nhà lãnh đạo đấu tranh để hiểu làm thế nào để kết nối chiến lược với thực thi. Các rào cản về lực lượng lao động và văn hóa tổ chức vẫn còn. Lợi tức đầu tư rất khó chứng minh, dẫn đến chu kỳ thử nghiệm vô tận của nhà cung cấp. Trường hợp đầu tư được thực hiện, các trường hợp sử dụng thường không mở rộng quy mô như dự kiến. Những vấn đề này càng phức tạp hơn khi nhận ra rằng những gì hoạt động cho một trường hợp sử dụng thường không chuyển thành những trường hợp khác có vẻ tương tự trên bề mặt.

Khả năng không có định hướng dẫn đến các quyết định tập trung vào công nghệ

Như minh họa trong hình trên, chuyển đổi kỹ thuật số mang đến nhiều khả năng và điểm khởi đầu – nhà máy, chuỗi cung ứng, kỹ thuật, dịch vụ và sản phẩm thông minh, v.v. Các cơ hội thường đòi hỏi một loạt sự đột phá đối với các phương thức vận hành truyền thống, từ khả năng cải tổ quy mô lớn quy trình kinh doanh và làm việc đến các mô hình hoàn toàn mới để thu hút khách hàng.

Việc hiểu rõ vô số cơ hội này đòi hỏi một số phương tiện để sàng lọc việc ra quyết định nên chọn (những) con đường nào, tại sao và theo thứ tự nào. Khi các tổ chức dự tính về phạm vi của những cơ hội này, một lối suy nghĩ tự nhiên sẽ nảy sinh: một công nghệ hoặc bộ công nghệ (ví dụ: nền tảng) có thể được xác định và mua để thúc đẩy tất cả hoặc hầu hết các khía cạnh của sự thay đổi.

Kết quả là, các cuộc trò chuyện trở thành trung tâm công nghệ. Chuyển đổi kỹ thuật số biến thành việc theo đuổi giải pháp tia bạc hoặc bằng chứng về khái niệm của công nghệ mới nhất và tuyệt vời nhất. Khi cố gắng đưa ra quyết định có nguy cơ rủi ro cao đúng đắn, các tổ chức tìm cách so sánh các kỹ thuật giải pháp, công cụ và kiến ​​trúc công nghệ theo cách “táo với táo”, ngay cả khi điều đó là không thể.

Sáu đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi kỹ thuật số

Các công ty bị mắc kẹt trong quan điểm tập trung vào công nghệ về chuyển đổi kỹ thuật số đơn giản là không thành công. Nếu không có những ý tưởng tốt hơn về cách phát triển năng lực kỹ thuật số mạnh mẽ, điều mà ARC gọi là “trí tuệ kỹ thuật số”, họ thường gặp phải sự sụp đổ của các dự án và thử nghiệm của mình, dẫn đến nhận thức nội bộ về khoản đầu tư lãng phí. Đặc biệt với các phân tích, các công ty hiện đang gặp phải những thách thức về khả năng mở rộng đang hạn chế việc sử dụng rộng rãi dữ liệu như một tài sản kinh doanh.

Các nhà lãnh đạo trong chuyển đổi kỹ thuật số cam kết thành công, bất chấp đường cong học tập. Kết quả là họ đã làm việc đó được vài năm rồi, hiểu rằng họ cần học hỏi và tích lũy trí tuệ kỹ thuật số. Sự khôn ngoan đó đã chuyển thành xương sống kỹ thuật số—của một nền văn hóa thoải mái với tư duy ưu tiên kỹ thuật số—điều mà các đối thủ cạnh tranh của họ đơn giản là không có. Những nhà lãnh đạo này có thể được phân biệt bởi sáu đặc điểm chính mà họ thể hiện khi tiếp cận đổi mới công nghiệp thông qua chuyển đổi kỹ thuật số:

1. Tập trung vào các tín hiệu thị trường bên ngoài: Các nhà lãnh đạo đổi mới đặt ra các câu hỏi khác nhau và họ bắt đầu với các tín hiệu thị trường bên ngoài, cho dù là cụ thể đối với khách hàng, đối thủ cạnh tranh hay một số yếu tố thị trường. Chuyển đổi kỹ thuật số không xảy ra trừ khi nó hỗ trợ sự khác biệt cạnh tranh so với các tín hiệu đó.

2. Nhấn mạnh sự khác biệt: Khi các quy trình kinh doanh trở thành kỹ thuật số, khả năng đáp ứng của công ty chính là giá trị khác biệt của nó. Tốc độ và độ chính xác về cách một công ty nhận biết và phản ứng với các tín hiệu thị trường bên ngoài bằng cách sử dụng kiến ​​thức chuyên môn độc nhất của mình là cách các công ty sẽ tạo nên sự khác biệt trong nền kinh tế kỹ thuật số. Cụm từ lỏng lẻo, “sự nhanh nhẹn trong kinh doanh” thường được sử dụng để mô tả cách mới này để đạt được sự xuất sắc trong cạnh tranh.

3. Cam kết thay đổi: Khi một công ty hàng đầu hiểu được những gì nó đang cố gắng tác động và giá trị cạnh tranh của nó, thì lãnh đạo ở nhiều cấp sẽ dễ dàng thiết lập tầm nhìn cho sự cải tiến kinh doanh đó và cũng xác định cách nó nên xảy ra.

4. Tính minh bạch của mục tiêu: Những công ty hàng đầu này cũng hiểu rằng nhân viên của họ, những chuyên gia đóng vai trò quan trọng đối với tài sản trí tuệ và lợi thế cạnh tranh của họ, cần biết họ được đánh giá như thế nào như một phần của quá trình chuyển đổi. Được trang bị tầm nhìn thay đổi dựa trên bên ngoài, khả năng lãnh đạo có thể minh bạch bằng cách truyền đạt sự chuyển đổi sẽ diễn ra như thế nào và nó sẽ ảnh hưởng đến mọi người như thế nào.

5. Các ưu đãi phù hợp: Như được hiểu rộng rãi, hầu hết mọi người hành động theo những gì họ được khuyến khích để làm. Với chuyển đổi kỹ thuật số, các công ty hàng đầu đang yêu cầu các cá nhân, nhóm làm việc, đơn vị kinh doanh và thậm chí toàn bộ tổ chức xem xét thực hiện mọi việc theo những cách mới và thay đổi liên tục. Bằng cách sắp xếp lại các biện pháp khuyến khích khỏi suy nghĩ truyền thống hơn cho rằng thay đổi là rủi ro đối với những người tập trung vào chuyển đổi, các tổ chức hàng đầu này có thể khen thưởng tốt hơn cho hành vi chuyển đổi. Khi làm như vậy, những nhà đổi mới này chứng minh rằng cải tiến liên tục vừa là chuẩn mực mới vừa là điều được khuyến khích tích cực.

6. Các nhóm ngang hàng kỹ thuật số mạnh: Một chủ đề xuyên suốt cả năm điểm trên là các công ty hàng đầu nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời. Rốt cuộc, nếu họ hoặc hệ sinh thái truyền thống của họ đã làm như vậy, thì bây giờ họ sẽ bị biến đổi. Vì điều này, họ sẵn sàng mở rộng tích cực các nguồn trí tuệ vượt ra ngoài các nguồn tài nguyên lịch sử và hiện tại của họ.

Chuyển đổi là kết quả của thử nghiệm và tốc độ đến khi trí tuệ được tích lũy. Điều quan trọng cần nhắc lại là các nhà lãnh đạo trong chuyển đổi kỹ thuật số không đạt được thành công chỉ sau một đêm. Tuy nhiên, vì họ có tầm nhìn rõ ràng về giá trị của các kết quả cần thiết, nên họ dành thời gian và nguồn lực để học cách thực hiện chuyển đổi tốt và (cuối cùng là) nhanh chóng.

Điểm bắt đầu: Từ tín hiệu đến sự khác biệt

Như minh họa trong hình trên, chuyển đổi kỹ thuật số mang đến nhiều khả năng và điểm khởi đầu – nhà máy, chuỗi cung ứng, kỹ thuật, dịch vụ và sản phẩm thông minh, v.v. Các cơ hội thường đòi hỏi một loạt sự đột phá đối với các phương thức vận hành truyền thống, từ khả năng cải tổ quy mô lớn quy trình kinh doanh và làm việc đến các mô hình hoàn toàn mới để thu hút khách hàng.

Việc hiểu rõ vô số cơ hội này đòi hỏi một số phương tiện để sàng lọc việc ra quyết định nên chọn (những) con đường nào, tại sao và theo thứ tự nào. Khi các tổ chức dự tính về phạm vi của những cơ hội này, một lối suy nghĩ tự nhiên sẽ nảy sinh: một công nghệ hoặc bộ công nghệ (ví dụ: nền tảng) có thể được xác định và mua để thúc đẩy tất cả hoặc hầu hết các khía cạnh của sự thay đổi.

Kết quả là, các cuộc trò chuyện trở thành trung tâm công nghệ. Chuyển đổi kỹ thuật số biến thành việc theo đuổi giải pháp tia bạc hoặc bằng chứng về khái niệm của công nghệ mới nhất và tuyệt vời nhất. Khi cố gắng đưa ra quyết định có nguy cơ rủi ro cao đúng đắn, các tổ chức tìm cách so sánh các kỹ thuật giải pháp, công cụ và kiến ​​trúc công nghệ theo cách “táo với táo”, ngay cả khi điều đó là không thể.

Đọc thêm